Lettera agli Stakeholder

Non è la specie più forte a sopravvivere,
né la più intelligente,
ma quella più pronta al cambiamento
Charles Darwin

La sostenibilità fa bene al business?

Perché una società di gestione aeroportuale dovrebbe impegnarsi per rendere sostenibile il suo business?

Per quale motivo dovrebbe investire parte delle proprie risorse e del tempo dei suoi manager in attività che sembrano spesso spingerla in direzione contraria rispetto alle sue intuitive esigenze primarie?

Perché dare spazio ad una visione delle cose che, invece di accorciare, allunga l’iter delle decisioni, invece di semplificare, articola ulteriormente il set di variabili da considerare e monitorare, invece di mettere a portata di mano celermente qualche soluzione aggiuntiva, estende la lista delle problematiche di cui occuparsi?    

Fare di queste domande l’incipit del nostro quarto bilancio di sostenibilità potrebbe sembrare retorico.

Sono domande rispetto alle quali avremmo dovuto già darci una risposta qualche tempo prima di cominciare il nostro percorso di Corporate Social Responsibility.

Ma a queste domande non c’è risposta che valga una volta per tutte.

Soprattutto quando la sostenibilità non è una scelta ideologica, né un optional e neppure un vuoto a perdere rispetto al core business dell’impresa che la persegue.

Se è vero che guardare il funzionamento dell’impresa attraverso la lente della sostenibilità interroga e mette alle corde i tradizionali meccanismi di generazione del valore economico, è vero anche il contrario: la multi-stakeholder strategy è continuamente sotto esame da parte dei custodi dell’ortodossia manageriale, che chiedono sempre nuove garanzie in merito agli interrogativi sopra elencati. Questa è una dialettica alla quale poche imprese, ancorché di lunga militanza nel campo della responsabilità sociale, riescono a sottrarsi.

Quindi se è importante misurare, catalogare e confrontare le performance di sostenibilità economica, ambientale e sociale che vengono illustrate nelle pagine di questo bilancio, ancor di più lo è capire se esiste un disegno o una ratio strategica che siano in grado di spiegare in che modo stiano insieme l’attenzione agli stakeholder e la creazione di valore durevole, di cui tali performance dovrebbero rappresentare la concreta testimonianza.

Il valore sistemico è la garanzia del valore per l’azionista

L’architrave di questa visione strategica è costituita dalla consapevolezza della ragione ultima per cui l’impresa esiste.

Nel caso di una società di gestione aeroportuale come SEA, che svolge un servizio di utilità collettiva in regime di concessione, tale finalità non può essere diversa dal generare nel tempo il più elevato indice di connettività aerea diretta del territorio di riferimento con le aree del mondo che rappresentano una potenziale fonte di prosperità per tale territorio. Il tutto sotto il vincolo di una sana, prudente e corretta gestione, di cui il profitto – e i relativi dividendi incamerati dagli azionisti - rappresenta un eccellente indicatore. Ma nulla più di questo.

La crescita di connettività aerea diretta, che abilita la mobilità di persone e merci su grandi distanze con tempi e costi economicamente congrui, è la missione imprenditoriale di SEA. Quella connettività aerea diretta che alimenta l’economia del suo territorio, in termini di commercio, turismo, investimenti esteri, incrementi di produttività del sistema manifatturiero.

Il risultato positivo del conto economico deve essere subordinato a tale obiettivo.

Non perché non sia importante: nessuna impresa cresce se non è in grado di generare valore e SEA non è venuta meno a tale compito, come attestato dal fatto che negli ultimi 10 anni ha prodotto dividendi per i propri azionisti per un totale di 595 milioni di euro.

Ma il valore economico che SEA sarà in grado di assicurare ai propri azionisti, quali che siano, nei prossimi 10 anni dovrà essere agganciato a logiche sensibilmente diverse.

Se la generazione della ricchezza societaria non si produrrà sempre più attraverso l’essere funzionale ad una contestuale generazione di ricchezza del proprio tessuto sociale, tale processo sarà condannato ad un rapido esaurimento.

I driver di accumulazione del valore di un gestore aeroportuale non sono - e non devono più essere – identificabili nello sfruttamento di una rendita di posizione, in una privilegiata elusione della disciplina propria dei mercati aperti alla competizione, ma vanno agganciati alla capacità di coniugare domanda ed offerta di trasporto aereo nelle modalità più virtuose per le esigenze del sistema socio-economico di cui quel gestore aeroportuale è parte.

Il territorio è l’asset più prezioso per qualunque società aeroportuale. Lo è in misura straordinariamente maggiore per una società come SEA che, gestendo aeroporti in cui quasi non avvengono transiti ed avendo un traffico prevalentemente di tipo outgoing, è irrimediabilmente costretta ad intrecciare le proprie sorti con quelle descritte dal grado di competitività internazionale degli attori economici presenti nella sua catchment area. 

Un business environment turbolento richiede nuove capacità di risposta

L’altro importante fattore di consapevolezza in grado di dare ragione della necessità di coltivare una stakeholder strategy che sia in perfetta assonanza con le aspirazioni di profittabilità è quello che riguarda la velocità e l’intensità del cambiamento degli scenari in cui il proprio business si svolge.

Che siamo immersi in un contesto caratterizzato da fenomeni di trasformazione, spesso anche perturbativi, sempre più ravvicinati e invasivi è un dato di fatto che appartiene ormai all’esperienza comune. Meno frequente è invece la consapevolezza manageriale che queste turbolenze richiedano uno sforzo di interpretazione e una capacità di risposta e di adattamento decisamente superiori rispetto al recente passato.

Nel mondo del trasporto aereo gli ultimi 5-10 anni hanno registrato una densità di fattori di cambiamento superiore a quella che aveva caratterizzato i precedenti 50 anni. E c’è da scommettere che i prossimi 5 anni vedranno una accelerazione ulteriore di questo trend.

Negli ultimi 5 anni gli aeroporti non UE sono saliti dal 15% al 22% del totale continentale del traffico passeggeri, la Turchia ha superato l’Italia per numero di passeggeri trasportati (149 milioni contro gli 80 del 2008), i vettori low cost hanno rimodellato le connessioni di breve raggio in tutto il mondo, i primi 3 hub del Golfo (Dubai, Abu Dhabi e Doha) hanno conquistato una posizione di leadership sul mercato mondiale, essendo in grado di offrire il doppio del livello di connettività intercontinentale dei primi 3 hub europei (Londra-Heathrow, Francoforte e Parigi-Charles de Gaulle). Nei prossimi 5 anni le connessioni low cost di lungo raggio diventeranno una realtà sempre più diffusa, i vettori del Golfo ridefiniranno le dinamiche competitive delle compagnie tradizionali, aumenterà la propensione alle alleanze globali tra i vettori, la tecnologia modificherà sensibilmente i processi che si svolgono negli aeroporti.

Di fronte a tutto questo, l’innalzamento della capacità di risposta di chi, come SEA, gestisce due nodi primari del network di trasporto aereo italiano ed europeo è profondamente legata alla sua capacità di aprirsi a profonde e sistematiche modalità di co-operazione con gli stakeholder.

Nella condivisione c’è l’idea di futuro

E’ forse un caso che realtà aeroportuali continentali caratterizzate da ottime performance e programmi di crescita ambiziosi stiano andando già da tempo proprio in questa direzione?

Cosa spinge London Stansted a lanciare una open consultation sul proprio Piano di Sviluppo Sostenibile, centrato sulle misure strategiche da adottare per dare risposta all’incremento di domanda di trasporto aereo (che nei prossimi 10-15 anni passerà dagli attuali 18 a 40-45 milioni di passeggeri), puntando al contempo a mantenere invariata la propria impronta ecologica?

Quali motivazioni hanno condotto 23 Camere di Commercio del Regno Unito - in rappresentanza di oltre 40 mila imprese - a chiedere, con una lettera aperta, alla Airport Commission UK di compiere tutti i passi necessari a rendere sempre più forte l’hub di Heathrow?

Perché l’aeroporto di Copenaghen ha lanciato il portale di crowdsourcing “CPH Ideas” attraverso il quale si propone di raccogliere spunti, opinioni, commenti e riflessioni da parte di passeggeri, clienti, operatori economici in merito al modello di aeroporto futuro che hanno in mente?

Come mai Swedavia ha promosso un International Swedavia Airport Innovation Challenge”, chiedendo aiuto a tutti i propri stakeholder sulla individuazione di smart solutions riguardanti la riduzione del rumore che colpisce l’area residenziale di Bromma, presso l’aeroporto di Stoccolma?

Ciascuno è libero di avere una propria opinione in merito.

Ma sarebbe alquanto bizzarro pensare che tutto questo non abbia niente a che vedere con il mettere mano ad un modello di business che deve essere in grado di fronteggiare cambiamenti epocali e che lega il conseguimento del valore economico alla capacità di ripensarne i meccanismi in profonda sinergia con tutti i depositari di quelle competenze che, ormai, nessuna azienda può sognarsi di accumulare all’interno del proprio perimetro.

SEA si sente chiamata a partecipare a questa rivoluzione.

Luciano Carbone
Chief Corporate Officer Gruppo SEA